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业务部门战略规划与支撑部门战略规划

发表时间:2020-06-07 20:54

  此文由CIO QQ群的关于一场讨论而发:老板没有清晰的业务战略,怎么做IT规划。

  前提是企业/老板要有自己清晰的定位与取舍,不要什么客户都想做什么产品都想卖什么钱都想赚,什么投机热潮做什么,那就确实没法做业务战略了。

  有的企业是有自己的主业,但高管层没有接受过系统性的经营管理方法论训练,所以一堆西瓜豆子麻子乱的梳理不清、梳理不出体系,不愿意沉下心来调研、数据收集/统计分析、梳理/规划,所以也是没有清晰的业务战略。

  支撑部门指的就是:财务、HR、IT、流程部门。我们明确规定:财务、HR、IT、流程部门是支撑部门,必须支撑与加速业务部门业务开展。我们不打算让支撑部门先行来引领/变革/创新我们业务发展,还是以业务部门业务创新为主,支撑部门互动相互促进创新为辅。

  我们是拿方法论把客户、产品与服务、预算与成本、财务支撑、人力支撑、IT支撑、流程支撑都一体化体系性绑定了。

  2、产品与服务、目标预算:满足的产品与服务(创新品、新品、成熟品)的研发/推广/应用/服务、财务目标预算/市场份额预算

  4、基础支撑:财务资金支撑、人力组织建设/招聘/培训/绩效建设、IT工具支撑

  预算包含两个核心:目标收入、目标成本与目标费用,成本/费用是和收入相配比的,是按产品服务/项目/阶段进行归集的。收入预算是按照客户现状/竞争现状/行业发展现状/我们的发展期望制定。

  而资金的计划筹备、申请/审批、发放/使用、核算/审计,这是专业的资金管理系统,是和预算管理系统关联的。

  我们是把客户、预算、成本/费用、资金都尽量归集到项目和项目阶段中,按项目管理组织/项目管理方法来管控。都有IT工具支撑,战略管理/战略指标、战略项目管控、项目计划管理、预算管理、成本管理、资金管理、销售管理、合同管理、应收应付管理,这些都有IT系统,而且都数据整合打通关联在一起的。

  1、组织:我们有流程管理部门。职责:领导做流程的梳理与优化、流程培训与推广、流程执行监控与报告

  2、组织:我们有流程改进委员会,各业务部门管理团队(CXO/总监/部门经理)都是这个改进委员会的一员,定期开会商讨流程改进需求/流程推广与执行进展问题。流程建设与执行是各业务部门管理团队的明确职责之一,也承担流程建设与执行的年度绩效

  3、组织从属:我们的流程管理部门从属于COO,流程管理人员可以根据问题级别按流程层层上报直至COO/CEO

  4、日常开展:每个流程管理人员坐到每个业务部门里面,审计各业务部门的流程遵守、计划遵守、产出物标准遵守

  1、组织构建:我们会根据业务部门的战略来组建战略执行所匹配的组织骨架团队。为了组建匹配团队,我们会先做组织结构/岗位职责描述/任职素质要求与专业能力要求描述刷新,然后根据要求描述对我们现有人每年的人才盘点,把现有人归位到新的组织结构岗位中,这样就进行了人员的升转退。

  2、招聘:对于岗位空缺来决定我们的招聘,我们的初中高人才的招聘策略都不同,如初级的校园招聘、中级的内部推荐、高级的猎头挖掘。

  3、培训:招聘来的新人我们有专门的新人训练营部门,接受我们需要胜任工作的所有专业知识、流程标准知识、工具使用知识的培训与考核。考核过关后会进入部门形成师傅制老带新制度、定期的团队学习,企业也有内网社区进行论坛问答/知识总结博客发布。

  4、绩效:我们是360度评价的,分为任务评价、协同评价、成长评价三部分。短期能评价的就季度绩效评价,需要长期来看的就制定年度绩效指标进行年度评价。能量化的尽量量化,如任务进度、质量、变更/返工,由任务负责人如项目经理评价。协同评价指客户满意度、上下游协同满意度,由上下游协作人评价。成长评价指的是学习计划完成、团队培训指导/总结分享交流奖励,由部门经理评价。

  我们的IT建设也是360度体系的,有来自各业务部门业务战略支撑需求,也有IT部门自己纯IT建设规划,如组织/流程/标准制度建设:如以下

  1、项目立项评审、IT选型/评估、业务目标/业务价值管理/量化衡量/绩效评价、需求范围管理/需求梳理方法、项目进展报告管理、验收方法/验收管理

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