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能够把OD做好的全中国不超过10人如何成为企业里

发表时间:2020-06-13 00:42

  OD在企业里面,应该是一把手工程,是由一把手授权,高管牵头,OD发起来的系统化推进企业发展的工程。

  恰逢周末读到一篇文章,阿里前HRD张丽俊在一次公开演讲中,提到“你们知道,在HR领域,哪个部门的人是最贵的么?就是组织发展里的老大,因为他要把各层管理者的能力提升起来,往前走,全中国不超过十个人。”

  对她的观点,只认同一半。认同的是,能够把OD做好的,全中国不超过十个人,这些人的名字大家都如雷贯耳,如陈春花、曾鸣、廖建文、杨国安等人。不认同的是,OD误区之一,就是被当做是HR的职能。

  OD在企业里面,应该是一把手工程,是由一把手授权,高管牵头,OD发起来的系统化推进企业发展的工程。不信可以看看腾讯官网对于杨国安的职责介绍:协助公司人力资源体系建设、高管领导力提升、组织创新变革和战略伙伴的组织能力打造。

  作为企业发展中的系统变革,OD在推进过程中,需要高管牵头,整合内外部资源,才能有效落地。

  杨国安在腾讯中的职位是高级管理顾问,是腾讯最高管理机构总办成员之一。在过去十多年中,他一直默默担任腾讯管理层“教练”的角色。2008年受马化腾邀请加入公司后,每隔几年,就会推动一次自上而下的架构调整,寻求组织变革。

  2018年9月30日,杨国安在香港主持召开了腾讯诊断会。当时,腾讯员工总数突破5万,业务触角和投资布局遍及互联网主流领域,市值步入全球十大科技公司行列,俨然成为科技巨头。

  毫无例外,腾讯患上大企业病,内部浮现山头主义、部门墙、组织墙;现金流储备丰富,让员工形成了“富二代”心态,花钱大手大脚;快速敏捷的小团队作战,带来过不少成功产品,也带来了重复“造轮子”的资源浪费问题。

  变革前夜,为了让高管直面问题,杨国安组织大家不断交流,梳理问题,为了激励各位参会者踊跃发言,他准备了一只小花在圆桌上传递,接到花的人,则被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。让腾讯的管理层度外部环境做出判断:市场在哪,赛道在哪里,组织如何调整?然后在内部达成共识,开小会、开大会,“把氛围搞好”,产出方案,跟进协调,落地生根。

  除了赛道、架构和人员调整,狠抓管理内功也很重要,于是腾讯成立PMO,推进各项管理和文化的升级与深化。

  变革大盘稳定后,杨国安开始从内部抽身,青藤大学成为他的新重心。作为“内部的局外人”,他在腾讯的时间,主要做三件事:集团事务,包括腾讯的变革、转型以及高管培养;战略伙伴的增值服务,分管管理咨询部;生态企业家的培育,出任青藤大学教务长。

  从腾讯OD历程不难发现,OD是一把手工程,需要马化腾授权,高管参与推动实施。同时从组织结构、高管培养、文化发展及人才培养等杨国安的关键职责上,也可以看出,OD不单单只是针对组织结构的优化,更多的是从系统的角度思考,如何更好地推动企业发展。

  OD虽然是高管牵头发动的,但是OD帮助是整个系统,而不是一个董事长,一个CEO,或者一个高管。系统思维本质上意味着从大局面来看待决策和变化,它还包括要考虑到所涉及的许多相互关系和相互依存关系,及作出决定和变化所产生的影响,预期和意想不到的后果。当高管层没有系统观点时,他们可能做出有意义的决策和变革,但有时候相比解决问题而言,却会带来更糟糕的深层问题或是体验到他们从未预料的后果。

  OD的应用对象是一个系统,即OD在推进过程中,不单单只考虑组织方面的问题,更应从战略、业务、组织、文化、人才、机制等方面进行系统思考。

  OD的开展过程也是一个系统,OD进程不是一蹴而就的,在实践中,OD是一个数据收集、诊断、行动规划、干预和评价的系统过程,通过系统的变革手段,致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性。OD是组织变革的手段,也组织变革的目的。OD是一个诊断-改进周期,对企业进行“多层诊断、全面配方、行动敢于、监控评价”的动态渐进的过程。

  因为OD是一个系统工程,所以需要OD在工作过程中,需要保持中立的态度,站在系统外,由外看内,更加全面。

  不同的学者对于OD的认知有所差异,在思考系统角度时,也有所差异。有人认为,OD关注企业文化和战略愿景、组织结构和战略定位、组织体系与流程的重新设计、岗位和活动等模块。并通过IBM和海尔的组织发展历程,将OD的系统架构定义为组织模式、观念、制度、情景、人性。

  不同地域的OD模式也有差异,美国的OD模式主要参照GE多年变革积累的组织发展经验,包括战略、组织、流程、技术、人员、文化等维度。英国则从国有企业私有化的过程中,认为OD主要为体制、制度变迁和管理模式的改变。日本式OD,则着眼于全面经营革新,建立在日本独特文化基础上,偏向于流程及文化的改造与体制的重建。

  Kast在开放系统模型中,从输入、过程、输出三个维度,将OD关注的点明确为使命、愿景、战略规划、组织目标、组织结构、体制、制度、流程、组织文化、组织效能等方面,值得所有OD在工作中借鉴。

  从以上来看,OD主要侧重于两类事务,一类是企业中的“事”,包括战略、流程、结构、文化等;一类是企业中的“人”,即认知、活力和行为等。

  由此,我们不难看出,OD确实是一个系统变革的过程,可能从某个点入手,但最后一定是“牵一发而动全身”的系统工程。

  1997年,华为在起草《华为基本法》时去了美国和欧洲访问当时的世界500强,任正非带队用了一天时间,在IBM学习从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审等关键流程。

  任正非对IBM这样的大型公司有效管理和快速反应有了新的了解,对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识。华为要像IBM一样强大,必须虔诚地拜IBM为师,不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。圣诞节期间,任正非一行在一家小旅馆里,三天没有出门,开了一个工作会议,消化访问笔记,整理出一厚叠简报带回国内传达。在这次内部会议上,任正非得出以下结论:企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。

  于是,华为同IBM启动了为期五年的管理变革项目,IBM投入上百名顾问,华为累计要投入20亿人民币。1998年8月10日,他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议,宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动,内容包括华为未来3~5年向世界级企业转型所需开展的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

  会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单,同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命,全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

  1998年9月20日,任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场,会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前,系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大美式诊断:

  2.没有跨部门的结构化流程,各部门都有自己的流程,但部门流程之间是靠人工衔接,运作过程被割裂。

  顾问们列举的问题十分尖锐,直接触及到了任正非的痛处,于是,让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场。上百名高层干部陆续到场后,席地而坐,听取了IBM的汇报。

  虽然成本不低,但改革确实让华为感受到了价值。IPD落地后,加快了产品开发速度,缩短产品上市时间,减少产品开发的投资失败,从而减少浪费,降低产品开发成本,给客户提供价廉物美的产品。华为的M800移动交换系统,开发周期缩短了50%,研发费用减少了40%,产品稳定周期加快。华为3Com产品的开发周期缩短50%,产品的不稳定性降低2/3。IPD实施几年后,华为逐渐建立起世界级的研发管理体系,形成了世界级的研发能力,实现了从百亿到千亿的迈进。

  基于最优管理实践和组织理论研究的背景下,结合多年的咨询实战经验,我们提出了OD需要关注的系统五角。即使命愿景牵引下的企业发展系统五角:战略、组织、人才、文化、机制。

  使命愿景决定了企业发展的方向,也决定了企业采取什么样的方式方法发展。所以我们认为OD的出发点是使命愿景。阿里巴巴使命是让天下没有难做的生意,所以阿里巴巴是解决B2B的生意,淘宝是解决C2C的生意,天猫是解决B2C的生意。支付宝是为了提高信任,降低交易成本。

  使命愿景决定了企业的发展方式和业务选择,所以直接影响企业的战略。战略维度需要关注战略目标、实现能力、业务模式、战略路径等方面。

  战略决定组织和人才需求。组织要思考组织结构、流程、责权关系、协作机制等方面。人才则要从人才的数量、质量、结构和重点核心人才队伍出发,思考如何靠人才发展,推动企业发展。

  文化包括价值观、行为规范、企业人设、荣誉体系、案例集等多方面的文化管理工作,通过组织氛围的激活,有效提升员工活力和组织价值创造能力。

  2019年9月10日,在阿里巴巴成立20周年之际,宣布全面升级使命、愿景、价值观,张勇提到,这是一种以文化、制度、人才为驱动力的阿里传统的开始。“新六脉神剑”出炉历时14个月,前后修改20多稿,升级的使命、愿景和价值观体现了阿里巴巴鲜明的态度、对企业发展方向的本质思考,更是阿里人对于如何走向未来的共识。它们将帮助阿里巴巴凝聚同路人,进一步提升组织的创造力,进而更好地拥抱数字经济时代的机遇与变革。

  使命、愿景、价值观是阿里巴巴的DNA。无论环境如何改变,阿里巴巴对使命的坚持不会变,对愿景的坚信不会变,对价值观的坚守不会变。

  以使命价值观驱动的独特文化和良将如潮的人材体系,保障了阿里巴巴此次领导力升级。过去20年,阿里因为价值观而与众不同。未来20年,阿里应该、也必须因为坚持价值观而与众不同。

  所以,作为从业者,OD要跳出狭义的组织结构优化的思路,要摆脱操作型工作的限制,真正的从高管的视角、系统的视角去思考如何通过战略、组织、人才、文化、机制等方面思考,如何有效推进组织发展。

  而真正要实现OD,必须要让OD成为一把手工程,而不是隶属于人力资源部的体系。所以我们提出,做好OD,在企业层面,要设立相应的OD委员会(可以不叫这个名字,但是要有相关的职能),要有熟悉企业系统发展的牵头人,要真正能够动员高管参与变革,并能作为高管教练,让高管成为变革的代理人。

  所以我们更认可广义OD的概念,即伴随组织发展的生命周期,通过一系列措施,改善业务,优化结构,提高组织能力,推动组织的业务、系统、人才的健康发展,实现组织使命。

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