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商贸有限公司市场营销运营方案

发表时间:2020-06-09 01:29

  XX 商贸有限公司 市场营销运营方案 第一部分、 综述 一、 宗旨与使命 顺德人以敢为人先的进取精神和波澜壮阔的创新实践, 谱写了大改革、 大开放、 大发展的壮丽篇章。 现在顺德全区拥有中国驰名商标 11 个、 中国名牌产品32 个, 广东省著名商标 69 个、 广东省名牌产品 79 个。 顺德拥有雄厚的工业基础, 有完整的产业链, 工业产品涵盖了建筑到家居配套的方方面面。 却没有一个真正意义上的行业联盟, 更加没有一个真正意义上的跨行业联盟。 顺德正通过企业打造品牌产品、 行业协会打造行业品牌、 政府打造区域品牌来进一步打造顺德的“品牌经济” 。 用...

  XX 商贸有限公司 市场营销运营方案 第一部分、 综述 一、 宗旨与使命 顺德人以敢为人先的进取精神和波澜壮阔的创新实践, 谱写了大改革、 大开放、 大发展的壮丽篇章。 现在顺德全区拥有中国驰名商标 11 个、 中国名牌产品32 个, 广东省著名商标 69 个、 广东省名牌产品 79 个。 顺德拥有雄厚的工业基础, 有完整的产业链, 工业产品涵盖了建筑到家居配套的方方面面。 却没有一个真正意义上的行业联盟, 更加没有一个真正意义上的跨行业联盟。 顺德正通过企业打造品牌产品、 行业协会打造行业品牌、 政府打造区域品牌来进一步打造顺德的“品牌经济” 。 用现代经济的元素改造和调整传统产业的经济结构, 推动品牌经济发展, 促进城市经济升级转型已成为顺德的共识。 顺企联盟顺德企业合作联盟; “顺企联盟” 尝试用一种大整合的概念,结合国家对房地产装修规范的政策大环境, 以抱团合作的理念, 为顺德企业开拓市场, 将顺德这个金字招牌擦得更光更亮。 成立“顺企联盟” , 就是试图建立联合的平台, 依靠整体的运作, 特别是营销体系的整合运作, 在并不影响企业现有的经销商体系、 专卖店渠道体系、 电子商务平台的基础上, 以房地产精装修, 家电、 家具、 家居配套及建材产品销售为主体, 辅以装饰公司、 卫浴、 整体橱柜产品整体整合为重点。 为顺德的企业服务,共同开拓国内市场。 同时, 我们依托优秀的国际贸易中心, 比如 GTC全球商品交易中心这样的国际平台, 以“顺德商品展销中心” 的方式帮助顺德企业开拓国际市场。 “顺企联盟” 以一个地域命名, 更能让联盟的企业有认同感与归属感; 我们拥有一批高素质的管理与市场策划和营销人员, 始终坚持以优质的联盟商品带动 公司发展。 力争以一流的商品, 一流的服务回报客户, 在准确把握广东省市场的同时, 积极开拓周边省份市场和全国市场, 使我们联盟企业的商品走向世界。 我们要看到里面就隐藏着非常大的商机。 其中家用电器和整体厨柜及卫浴两大类产品在市场上占有量非常之大。 而我们拥有的“ 樱花” 和“ 维京”两大品牌电器的产品正是以厨卫产品和小家电产品为主, 也正是凭着这方面的优势切入海南市场是一点问题都没有的, 更何况公司还拥有一批经验丰富的科研技术人才和高素质的管理与市场策划人员, 秉承“以人为本, 科技创新、 诚信共赢、 品质超前” 为公司的宗旨, 始终坚持以优质的产品带动公司发展, 力争以一流的产品, 一流的服务回报客户, 通过提升管理、 营销、 服务和产品开发的市场化水平, 一定能打造出自 己的品牌。 我们的使命: 依托的政策优势、 立足海南、 追求持续、 快速地增长, 在做好海南这个大市场的过程中一定要先突破后求稳再做大直至做强, 并取得相应的行业地位; 成为以厨卫产品和家电业务为核心。 二、 市场发展目标 市场整体运营方案 (一) 运营思路 顺企联盟以房地产精装修, 家电、 家具、 家居配套及建材生产企业为主体,辅以装饰公司、 卫浴、 整体橱柜生产企业。 物业开发商由于经过众多环节, 成本增加的份额较为明显。 如果以“顺企联盟” 的产销直接对接的方式, 物业开发商可以将成本降低到最低, 并让消费者得到最大的实惠。 根据专家分析, 目前国内小家电市场的容量为 8000 亿, 家居市场更是过万亿。 在这些有着刚性需求的消费者市场中, 楼盘开发商是重中之重。 以一个小型楼盘 300 套的商品楼为例, 精装修房市场价为每平方米 2000 元, 样板房的装修更是高到每平方米 3000 元。 顺企联盟所有的产品价格均为企业的工程价, 比照市场价格低 2070%, 这部分的差价直接体现在装修成本及家居配套成本里。 如一套 100 平方的精装修房, 如果采用同类型号及品牌产品或同质产品, 市场价位为 30 万的, 那么由顺企联盟来做, 可省去 25%左右的成本, 约为 22 万。 每套节 省 8 万一套成本, 300 套房共节省下来的成本为 2400 万元。 综合上述分析: 全国的家电、 家具、 建材、 房地产精装修等市场的前景巨大, 我们将借助良好的社会关系和市场基础, 为生产企业、 物业开发商、 终端消费群体提供我们最优质的服务。 我们的整体思路为: ★紧跟国家对房地产精装修的政策 ★把握一、 二、 三线城市房地产开发大好商机 ★依托顺德企业合作联盟的众多优势 ★借助良好的社会资源 ★建立优秀的运营管理团队 (二) 运营方式 1、 同物业开发商和房产单位合作为房屋装修装饰整体打包 我们全面负责对房屋的装修装饰和家电、 家具的配置, 具体分为三种档次: (1) 普通型装修装饰: 合计约 10 万15 万元(含整屋家用电器和家具用品)。 (2) 精品型装修装饰: 合计约 15 万20 万元(含整屋家用电器和家具用品)。 (3) 豪华型装修装饰: 合计约 20 万25 万元(含整屋家用电器和家具用品)。 上述价位要根据每个地区的具体情况来确定。 顺企联盟将对房屋装修装饰的质量和家用电器、 家具、 家居用品的售后服务全面负责。 2、 同开发商结成战略联盟策划整个买楼送家电、 家居的促销新方案 在楼市受政策环境影响的情况下, 谁的促销方式能吸引最多的眼球及让消费者得到真正的实惠, 谁就可能会是成功者, 开发商用送“家电或家居” 作为销售的噱头, 是现在能吸引消费眼球的一个可行性行为, 也是让消费者真正得到实惠的较好行为。 现在的消费者普遍比较忙, 而且对家庭家电和家居用品等各方面都专业的人相对比较少, 采购家里的整屋家居成为横亘在消费者面前的一大难题; 开发商为消费者解决好这一难题, 无疑会在消费者心里形成一个良好的服务形象。 战略联盟的优势 优秀的生产企业和丰富的产品可进行最优化的选择, 依托联盟 70 多家家电、家具、 整体橱柜等生产企业企业, 联盟工作人员多年来对企业信誉及企业产品熟知的基础上, 可以在短时间内给开发商提供最合理的建议。 3、 协助开发商开展一系列促销活动 联盟工作人员依托丰富的楼盘销售经验、 加盟的众多知名品牌, 在楼盘销售过程中策划“买楼享受全屋家居产品出厂价” 的整体家居解决方案。 由于团购理念的深入人心, 众多买楼的消费者已经在实际中形成了自发组织团购活动的要求。 而现有的团购网所组织的团购形式多为在经销店进行砍价, 消费者还是承担了铺面的装修费、 经销渠道流通成本、 税收、 水电、 人员工资, 盈利等硬性成本,而联盟拥有众多知名品牌及众多质量可靠的中小型企业, “买楼享受全屋家居产品出厂价” 活动形式为消费者直接跟生产企业对接, 消费者获得的是企业产品的出厂价。 活动优点: A、 开发商在这样的活动中获得了 良好的口碑, 在买楼的消费者心中会形成楼盘开发商为消费者贴心做事的良好服务形象, 对整个楼盘的形象传播起到了良好的效果。在实际中消费得到了最大的实惠, 如市场价 4 万元的整屋家具和家电,而由于是该楼盘的业主, 享受买楼享受全屋家具和家电产品出厂价的权利, 实际只花了 2 万元, 在消费者心里会形成开发商间接送了 2 万元的概念。 B、 消费者心理层面的满足。 在买楼享受全屋家居产品出厂价的活动过程中,需要一个身份的认定, 因为是某楼盘的业主这个身份, 才能享受到这些知名品牌企业的出厂价团购价格, 消费者在心理层面会形成跟购买其他楼盘楼房的业主进行一个对比, 自然产生一种优越感和自豪感。 而我们还将设定一个每样产品限购三套的条件, 这为业主在亲朋好友中的地位得到较好的展现, 为楼盘的良性传播起到一个相当良好的效果。 4、 同开发商结成战略联盟后的具体运营操作思路 A、 开发商跟顺企联盟达成战略合作的协议, 由开发商联盟在小区举办这样活动的权利。 并在售楼中心或售楼中心旁边开辟一个可以供联盟组织的企业陈列产品的一个体验厅。 B、 联盟组织相关企业, 组建一个全屋家居产品提供的企业团队。 并以开发商补贴的名义宣传, 企业提供的产品以 38 折的形式进行销售。 C、 顺企联盟团队负责策划整个促销活动; 小区售楼晚会/业主联谊会, 由联盟组织的企业冠名晚会并赞助一定金额的。 金额的礼品、 奖品、 节目, 获得晚会冠名、 或在现场展示/宣传等。 操作: 可与房地产公司合办或单独主办。 展示/宣传: 晚会背景画加品牌名、 太阳伞、 发放单张、 布置展架和样板等。 提供节目: 组织公司员工表演 12 个有特色的小品、 情景剧, 参与其中。 进行有奖征文、 小区论坛、 幸运业主等增强消费者对楼盘认知的活动等。 5、 共同打造 “顺企联盟” 新营销方式 随着中国人生活节奏的不断加快, 房地产精装修也越来越受购房者青睐, 为开拓这个庞大的市场, 我们依靠一批经验丰富技术人才和高素质的管理与市场策划人员, 坚持以优质的产品带动企业发展。 力争以一流的产品, 一流的服务回报 客户, 在准确把握这个市场的同时, 积极开拓周边省份市场, 使我们产品走向全国乃至世界市场。 因此, 我们愿与生产企业、 物业开发商结成长期合作、 共同发展的战略同盟, 实现共同成长, 共同打造 “顺企联盟” 新营销方式。 (一) 发展方向: 三年内, 在海口打造“樱花” 和“维京” 两个品牌的营销中心, 辐射全岛的营销网络。 逐步扩大“樱花株式电气” 品牌的市场范围和市场份额, 以此来带动我们的自主品牌“维京” 小家电产品的市场, 最终以自主品牌“维京” 产品为主要业务基础, 在海南家电市场业务领域形成较成熟的产业群, 成为集销售、 维保、 售后服务于一体的专业家电经营销售公司。 (二) 经营目标: 1、 2011 年2013 年经营目标 以今年签约合同所完成销售任务来计算, 未来三年, 年产量/年销售额保守值在 万 万之间, 已形成多渠道多元化的销售网点, 真正构成以点连线、 以线连面的经营模式, 达到了把市场做细、 做透、 做强、 做大的经营理念。 海南市场经过全方位的市场营销策划和预测管理, 未来三年海南市场每年年销售利润平均值将达到 30%40%的毛利, 年增长约 15%左右。 经营目标预测表 年度 2011 2012 2013 经营目标 约 元 约 元 约 元  电热水器系列产品实现产销 台, 销售收入 元。  盘香炉系列产品实现产销 台, 销售收入 元。  厨卫系列产品实现产销 台, 销售收入 元。  电风扇系列产品实现产销 台, 销售收入 元。  压力锅系列产品实现产销 台, 销售收入 元。 ★20112013 年度业务目标 在未来三年内, 公司销售收入总额为 元, 利润总额为 元, 销售利润率为 35%。 其中: (1) 2011 年的经营目标为: (2) 2012 年的经营目标为: (3) 2013 年的经营目标为: 第二部分、 情况分析及市场预测 一、 公司外部机会与风险 机会 风险 政府 法律 法规 社会文化人口环境 1、 目前对外资合资企业的优惠将逐步减少, 中外企业将在更平等的基础上竞争。2、 政府对国有企业的补贴进一步减少。3、 各项法规进一步透明化。 4、 地方政府加大对大中型民营企业支持。 1、 大中专毕业生的增多和人才市场渐趋规范, 有利于较高素质人才的引进。 2、 人们更注重消闲时间和生活高品质。3、用电环境的改善, 电力管理趋于合理,电价进一步降低的可能性大。 4、 城镇化步伐加快; 家庭规模趋向于小型化。 1、 包括合同法、 劳动法、 环保法、 各种税法、消费者保护法等法规的立法与执法力度增强,企业法务成本增加。 2、 短期内, 一些不利于民营企业的条例、 法规对本企业发展的负面影响仍将难以消除。 3、 东南亚国家存在一定的政治不稳定因素。 1、 节能、 环保、 安全意识强化, 对产品的节能、 环保、 品质要求进一步提高。 2、 人们整体生活水平提高和员工意识强化,人才使用成本提高。 经 济 1、 国民生产总值将维持 7%以上的高速增长, 居民可支配收入不断增加。 2、 中国正在成为全球家电制造组装的最大基地。 中国家电市场在全球市场上将占有举足轻重的地位。 3、 各种刺激消费的措施, 为扩大小家电市场需求带来积极影响。 4、 加入 WTO 后, 进入国际市场的障碍减少, 有利于中国家电企业进入国际市场。1、 中国市场国际化, 国际品牌大量进入中国。2、 失业率高, 社会保障体系的完善尚需时日,它们将降低居民消费欲望。 3、 由于地区、 收入差异导致对产品服务需求多样化, 对规模生产带来挑战。 技 术 1、 计算机辅助设计与制造(CAD/CAM),计算机辅助管理手段进一步普及。 2、 电子数字交换系统(EDI) 或电子商务将降低库存、 改善顾客服务、 减少管理费用。 3、 新材料的应用, 提高了电热水器的安全性能。 1、 家电、 电子等领域的核心技术尚未掌握。2、 纳米技术、 超导技术可能进入商业化阶段,从而引起制造业的革命性变化。 竞 争 1、 零部件供应商的要价能力进一步削弱。 2、 行业进一步向优势企业集中, 行业前三位的地位将得到巩固。 3、 在海南等大部分地区, 家电销售企业竞争格局尚不明朗。 1、 零部件通用化、 标准化将进一步降低家电业进入障碍。 2、 消费者的要价能力进一步提高。 3、 产品系列全、 品牌资源利用充分的企业将获得长期竞争优势。 二、 公司内部优劣势 优势 劣势 管 理 1、 对产业链的驾驭能力较强。 2、 公司目标考核指标清晰明了。 3、 员工工作积极性高。 4、 权力分配明确。 5、 公司内赏罚分明。 1、 公司信用好。 2、 公司财务经理有良好的素质。 3、 财务控制已深入到公司运转的各环节。1、 管理计划能力尚待改进。 2、 组织结构不理想、 内耗大。 3、 人力资源体系尚未健全, 员工流动性大。4、 监督与控制机制薄弱。 财 务 1、 流动资金占有率过高。 2、 库存成本较高。 3、 融资能力不强, 融资手段有限。 4、 财务信息获取渠道不够通畅。 营 销 1、 公司产品定位明确。 2、 与樱花株式电气等合作伙伴有较稳定的同盟关系。 3、 现有销售渠道畅通, 全国性的市场网络初步建成。 4、 营销队伍干劲强。 1、 市场研究与预测能力不足。 2、 员工市场意识、 危机意识不强。 3、 自有品牌知名度不高。 4、 公司促销、 广告、 宣传战略不明。 5、 营销规划与预算能力不足。 6、 营销经理经验与培训不足。 生 产 制 造 1、 原材料、 部件供应商分布合理、 采购方便。 2、 厂房、 设备、 机器、 办公室等条件良好。3、 生产制造经验较丰富。 4、 生产能力强。 1、 生产受需求的不确定性因素影响较大。2、 生产工艺技术水平有待提高。 3、 库存和质量控制有待改进。 4、 公司产品的核心技术尚待掌握。 研 发 1、 有一定的研发实力。 2、 现有产品技术上具有竞争力。 1、 外部研发资源的利用不够。 2、 研发体系尚未健全。 计算机信息系 统 1、 公司内有信息系统管理部门。 2、 公司有初步的计算机管理与信息系统。3、 公司对信息系统、 计算机技术重视。 4、 公司有明确的信息系统进入使用权限制度。 1、 经理利用信息系统进行决策不够。 2、 公司职能部门对信息系统的投入不够(数据库、 信息披露)。 3、 信息系统的使用者对信息给公司带来的竞争优势理解不够。 4、 计算机培训数量、 质量都不够。 5、 信息系统的数据从数量与质量上与使用要求相差甚远。 三、 海南家电市场预测 2011 年海南市场需求仍然保持增长态势, 产品结构升级换代速度加快; 销售渠道加速整合, 家电需求总体上增长较快, 厨卫电器系列增幅较大。 根据相关部门提供的资料, 现阶段, 小家电销量同比增幅前三名的分别为电饭锅 70. 17%, 吸油烟机 60. 67%, 家用电风扇 27. 41%。 整体厨柜和卫浴产品是未来海南市场新的销售主流, 因此, 我们海南市场营销策略要进行有效整合, 调整我们的经营思路来适应市场的需求。 第三部分、 海南市场主要业务运营策略 一、 整体市场营销组合策略 整合营销传播的目的: 整合传播的最终目标是创立独特销售主张, 以明确的语言表达出来。 使消费者对品牌萌生信任, 并且维系这种信任, 使其长久存在消费者心中。 整合营销必须对各种营销传播活动的分支目标进行整合, 以统一的形象和方式表现出来, 重点要放在相关利益者身上, 最终的聚焦点是销售部门群策群力、 有效率地响应用户的需要。 整合营销策略的组成主要包括几块内容: ★ 产品策略 渠道策略 价格策略 服务策略 产品策略: 丰富产品线, 细分市场; 以低带高, 逐步溢价; 重点发展, 策略跟随,保持有特色, 不另类。 A : 逐步拉宽和加深产品的丰富程度, 以“樱花” 和“维京” 品牌的形式增加相 关产品款型, 用于增加消费者选择机会和网络差异投放; 对于市场有需求, 开发时间和成本较高的产品可以考虑通过联盟 的方式快速切入, 批购批销, 通过细分市场, 争取销量; B : 通过设置符合主流价格段的产品, 低端切入市场通过节奏变换, 逐步提高品牌形象和产品溢价; C : 重点开发推介自产特色产品, 形成重点销售产品, 对于市场上由主流品牌主导的流行技术和设计的产品进行策略跟进, 避免同质化竞争, 保持竞争优势, 不致边缘化。 1、 产品定位。 产品策略制定的前提与基础是产品定位准确、 内涵丰富, 这主要取决于能否树立起区别于其他产品的鲜明产品特色。 对于樱花和维京的产品来说, 产品定位一要体现其创新的特点和实用价值(如性价比, 高效、 健康、 节能等), 二是要体现其带来的理念、 品格等丰富的文化内涵。 樱花和维京的产品定位和文化内涵可以归纳为以下几点: (1) 技术定位: 创新、 领先。 樱花和维京的技术理念应该是:“ 好 来自不断的技术创新和工艺进步”, 为实现个性化发展, 在细分市场形成相对竞争优势, 必须要在有核心技术的新品开发上加大投入度。 其一次通过行业新专利技术潮流的及时跟踪, 体现专利技术的先进性。 (2) 价值定位: 实惠、 高效、 可靠、 人性化 对于用户来说, 他们希望家电除了 带来厨房生活的解决方案, 同时带来是一种放心、 舒适、 便捷、 健康的厨房生活。 购买即是选择一种相应的生活方式和价值取向, 只有迎合目标消费者的需求进行产品的价值定位, 才会赢得消费者和市场的认可。 (3) 心理定位: 物超所值的优越感、 被尊重感、 升值感。 樱花和维京确定的产品走中端路线, 并不断提升产品形象、 品牌知名度和品牌形象, 决定了产品的心理定位应该是一种给用户带来物超所值的优越感、被尊重感, 和升值感。 渠道策略: 优化渠道组合, 调整渠道结构, 优化渠道政策, 重点开发以小区域代理为核心的“1+N” 渠道模式, 强化代理商市场管理和操作能力, 提高渠道效率 1、 调整家电专业连锁机构、 大型百货商场渠道。 家电专业连锁机构对于树立品牌标杆和影响周边网点由很大作用, 但这种渠道的对于樱花和维京这样规模小, 知名度低的品牌有很大局限性, 即进场门槛高, 销售费用大, 没有足够产品溢价和销量规模容易陷入亏损泥潭, 因此应该暂时保留投入产出平衡点以上网点以作树立品牌标杆之用, 其余亏损网点逐步清理淘汰。对于 23 级市场投入产出比较高的连锁和当地强势的百货商场可考虑由代理商操作。 2、 重视发展新兴渠道。 新兴渠道主要有建材连锁、 家居装修和装饰市场以及配套整体厨柜等。 这些新兴渠道大多已经在消费者心目形成了一定的品牌知名度, 特别是大型的建材超市以舒适的购物环境和为消费者提供装修咨询、装修设计, 甚至提供全套装修的服务,这对绝大部分处在装修时期的消费者在建材超市购买厨卫家电具有很大影响力,这类渠道厨卫家电销售比重在不断上升。 以后成品精装住宅也是一个机遇。 3: 调整渠道政策, 保留市场操作空间, 重点发展“1 +N ” 渠道模式。 由于国内一线厨电品牌和国际国内家电大鳄在海南一级市场和高端价位还有空间, 因此争夺激烈, 无暇顾及海南的 23 级市场; 同时担心 23 级市场销售会影响其市场高档位形象, 暂不会作为重点开发地区, 但对于樱花和维京以及大多 23线品牌, 却是个难得的市场空间。 通过小区域代理的模式充分发挥小区域代理商的市场开发和维护功能把小区域“做深、 做透” 并在点上突破同时进行连片开发把市场“做宽”, 嫁接办事处仓储、 物流、 市场操作功能! 提高渠道效率! 价格策略: 主流价位段切入, 立足中端; 注重价值, 提升性价比优势; 保持同一线品牌合理价差, 保证价格竞争力 1、 立足价值路线, 突出性价比优势。 在海南这个“性价比” 手段百试不爽的市场中, 但是性价比既是一个很客观的东 西(要求产品好价格低), 同时又有很多主观因素(外在展示形象好, 服务及时、人性化, 企业实力强, 价格相对低廉), 但前者对规模制造能力要求较高, 我海南销售中心目前能力不足, 而后者可通过设计和内部挖潜实现。 作为一个本身制造和成本优势一般的企业, 作为一个目前销售网络极度不健全、 运转不良性的企业, 首先要抓住经销商, 同时在消费者心目中建立实惠感, 价值感, 这就要求降低成本, 保持竞争价位在零售主流价格段, 即靠绝对性价比赢得经销商, 赢得顾客初步价值感印象; 同时改善提高卖场形象和服务质量, 为下一步增加附加值提供保证, 但需要保持和绝对领先的高端品牌逐步缩小, 但差距有效的价格差。 创新产品要保持较好盈利能力, 重点推介。 2、 慎用价格利器。 价格是影响消费的敏感武器, 但同时是把双刃剑, 但作为开发市场, 让利给经销商还是消费者, 需要根据企业推进步伐适时、 有控制的使用, 作为手段, 而非目的。 禁止作为常规武器, 大规模长期使用。 没有价格空间只会是企业走向亏损,没有品牌溢价, 建设品牌就毫无意义 3: 调整理顺价格体系, 逐步执行海南统一价格, 减少价格版本! 服务策略: 自建与特约服务相结合, 及时管控, 增强人性沟通与增值服务, 提升人性关怀, 抓好消费领袖, 推进口碑效应 服务对于家电产业的系列产品而言, 一直是一个至关重要的方面, 但是目前各个品牌做的都很不到位, 经常是购买数年没有沟通, 然而根据调查, 消费者购买获取了解和信任的途径中, 通过口碑仅次于传统媒体, 但是信任度要强于传统媒体,而成本却远低于传统媒体, 而通过服务形成口碑是主要途径, 因此提升服务及时人性化, 至关重要, 而这要求对过程管控, 有力到位! 作为重点消费领袖是重中之中, 某区域第一批用户, 和选购中高档产品的用户应该是树立为用户领袖的重点。 海南市场开发指导思想 : 以渠道为中心、 以“樱花” 和“维京” 两大品牌为目标、 以目标消费者和渠道经销商为受众、 以系统规划为要着, 深入分析目 标受众媒体接触点, 整合细 分媒体, 多种手段, 分层次, 分节奏, 分区域, 分重点进行造势, 逐步实现网络布局并树立“樱花” 和“维京” 良好的品牌形象, 并最终形成强大的品牌影响力。 二、 海南家电销售业务发展策略 发展策略 以巩固市场、 拓展业务网络为重点, 挖掘市场潜力, 拓宽品牌结构。 以海口、 三亚两城市为中心往海南省东西两端拓宽市场, 积极向周边地区推进,加强各销售网点的基础建设, 使销售业务基本渗透海南省主要家电区域市场。 ★完善连锁加盟管理制度, 建立一整套扩张的规范制度, 同时完成包括基础管理、信息技术、 服务、 财务等软硬件资源的配套。 ★视琼北、 琼西、 琼南、 琼东网络建设情况, 寻求品牌支持, 将销售网络辐射到全岛家电市场。 机团业务发展策略 以低廉价位、 优质服务拓展市场; 拓宽信息渠道, 加快销售网络建设, 进入全省销售市场; 调整商品结构, 引进更多的产品品种。 改进信息交换手段, 推广网上营销业务。 第四部分、 总公司策略配合 一、 管理模式与发展战略的配合 三年多来, 维京电器公司一直处于稳步发展阶段, 各项业务都有巨大增长。结合国内外企业的发展经历, 维京电器公司将面临着一个战略转折期。 在这个时期, 我们应该深入分析和探讨企业内部管理机制, 力求克服有可能存在的 “管理瓶颈”, 建立精干高效的企业运作机制, 维持公司的持续增长, 从而达到三年 规划目标。 根据“组织结构服从战略” 的原则, 为使企业获得更大活力, 则需对企业管理模式进行结构的重新设计。就三年规划而言, 我们对公司的管理模式建议如下: 总公司各管理层次功能的划分 总公司是最高决策层、 融资中心和投资中心, 以人力资源管理中心、 财务管理中心、营销发展中心三大职能模块的延伸和体系化建设为主线、 资金的统一管理与调度; 2、 规划、 重大投资与资产管理; 3、 对营销中心的评价与重要人事管理; 4、 信息、 资源的分配和协调监督功能。 二、 人力资源发展策略的配合 1、 加大高素质人才的外部引进与内部选拔, 重点是从内部选拔; 目前, 总公司员工总人数约为 30 人。 其中, 管理人员人数不多, 大专以上学历人员占的比例较少。 整体来看, 高学历(硕士以上)、 高素质人员偏少` , 不利于公司管理水平的提高, 也不利于对市场的反应能力和开拓创新能力的加强。 因此,未来三年公司将加大中高级素质人才的引进和培养, 这些人员包括高级经营管理人员、 战略研究人员、 技术开发人员、 市场策划、 营销人员。 另外, 继续从全国重点院校引进应届本科毕业生, 实行理论培养和实践锻炼想结合,在企业建立人才梯队与储备库。 同时, 重点加强内部人员的选拔, 给内部优秀人员提供更多的晋升机会, 加大对海南市场的支持和配合。 2、 加大员工福利建设, 改善员工的工作和生活环境, 增强员工队伍的凝聚力和向心力, 深化培训体制建设, 重点加强内部培训力度, 提高骨干员工的整体素质建立自己的培训师资, 构建由外部训练师资、 内部专业培训机构和岗位培训相结合的培训队伍。 3、 员工培训由单纯的技术培训发展为以知识培训、 技能培训和态度培训三个方面为核心的全员教育培训体系, 采取灵活多变的培训方式, 向员工宣传和灌输企业文化, 培养员工的团队精神。 4、 探讨和实施更加有效的用人机制, 建立内部晋升机制, 营造出“能者上、 平者让、 庸者下、 劣者撤” 的公平竞争环境。 对不符合集团发展的人员进行淘汰,将有经验、 能力强的人员提拔到管理层, 推进管理人员岗位轮换制(跨部门、 跨单位), 实现人才的合理流动, 倡导危机管理, 推行末位淘汰、 裁员办法, 体现优胜劣汰的用人法则。 5、 优化中高层以上管理人员的年龄结构和知识结构, 逐步调整、 减少身兼数职的现象。 通过工作分析进行合理的分工, 向专业化道路发展, 并协助做好员工的职业生涯规划。 三、 市场拓展策略的配合 1、“樱花” 和“维京” 牌从厨卫电器、 家用电器及电热水器品牌扩展到其它中小家电领域, 成为海南市场中厨卫电器产品、 小家电产品的统一品牌。 2、 通过产品、 市场策略的互补性, 确保产品成本、 质量、 交货期, 加深与樱花株式电气的合作关系, 并积极拓宽海南市场的业务范围。 3、 在海南逐步建立起独立运作的市场营销部门营销中心, 增加市场营销人才的配备, 加大对市场及竞争对手的研究力度, 提高对市场分析预测的准确性。 同时, 导入市场机制、 竞争机制, 推动营销中心向以市场为导向的企业组织转变。 4、 在自有品牌市场网络建设方面, 在现行的代理方式下, 再积极寻求其它合理的拓展模式, 力求在全岛范围内形成较全面的家电市场网络。 同时, 加大宣传推广力度, 以“樱花” 和“维京” 牌系列家电产品覆盖全岛市场。 四、 成本与质量策略的配合 几年来, 公司通过前后一体化来获取了一定的成本优势; 但是, 由于管理和制造还存在不合理的环节, 还存在着成本过高的现象, 产品质量也有待进一步提高。 因此, 加强战略成本管理, 确保产品品质已成为塑造公司未来竞争优势当务之急。 建立全员成本与质量考核制度, 引进竞争机制, 加强内部经济效益考核。 科学预测需求, 加强与客户及内部各部门之间的沟通, 降低库存水平, 在家电销售领域, 整合物流配送体系, 充分利用现有资源的空闲(包括人员、 办 公设备、 仓库场地的空闲), 缩短货物配送时间。 五、 信息技术发展策略的配合 在未来三年内, 营销中心将在现有基础上逐步搭造起三个信息平台。 1、 业务支持平台 包括电子商务、 客户关系管理等系统的建立。 2、 管理支持平台 包括决策支持系统、 管理信息系统、 人力资源管理信息系统及其它办公自动化系统。 3、 内外宣传平台 营销中心网站和各经销商、 代理商网站都将相继建立起来。

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